主題：沙上難筑城堡 汽車企業重組神經

上南合并激發重組神經。但是從散到大再至強，中國的汽車強國夢不能簡單地依靠這種發展路徑，脫離了內在能力的培養的大不過是一種虛胖，最終將更容易崩潰。
還記得上汽與南汽合并簽字那個激動人心的日子吧！2007年12月26日下午兩點，上汽掌門人胡茂元和南汽董事長王浩良，各率部下來到釣魚臺大酒店告知媒體合并即將發生。接著，他們前往人民大會堂，下午5點，在國家發改委主持下，雙方舉行正式的簽約儀式。

對于上汽和南汽，這是事關重大的時刻，對于中國汽車界同樣如此。在這天的簽約儀式上，國內10家主要汽車企業的負責人被召到了現場。國務院副總理曾培炎對他們說，中國汽車工業這幾年長足發展，但還比較散，不夠強，離做強做大還有距離。上汽和躍進(南汽)的合作，體現了當前汽車行業結構調整的需要，也是汽車行業本身發展的需要。

有關方面統計的數據表明，我國目前10萬輛規模以上的汽車生產集團和企業約有13家，占中國汽車市場份額的91％。100多家本土汽車企業中，一大半以上的是年銷量不足一萬輛的企業。這樣的現狀可以用散兵游勇來形容。

國家顯然希望快速結束這種局面。商務部產業損害調查局和中國汽車技術研究中心聯合發布的一份研究報告稱，從國際汽車產業發展現狀來看，年產銷100萬輛以下的汽車公司已經不能單獨存在，200萬輛規模的也面臨重組局面。

因此，中國的汽車產業政策要求到2010年，汽車生產企業要形成若干馳名的汽車、摩托車和零部件產品品牌。而國家“十一五”規劃則在汽車一節中明確說明要“引導企業在競爭中兼并重組，形成若干產能百萬輛的企業。”2007年國辦的97號文件則提出通過股權置換和相互參股等多種形式，推進中央企業與地方國有企業的重組。

政府已經火急火燎，但是這一次，政府不會再用強制性手段來拉郎配，而是更多希望以市場的力量來促成各企業的聯姻。上南合作簽字儀式，廣邀其它國有汽車公司領導見證，本身就極具象征意義，一如發改委工業司一位負責人對在場的新華社記者所說，“這是讓老總們也受受教育”。

中央的精神，老總們早就了然于心。在上南宣布合并前，東風汽車(600006行情,股吧)并購哈飛的消息已經滿天飛。政府的文件載明以重組誕生大型汽車企業集團的完成時間是2010年。中國汽車界一系列聲勢浩大的重組眼看著就要隨上南合作而拉開帷幕。

排除拉郎配的因素（當然，現在也很少能拉郎配了），中國本土汽車工業到了大規模重組的時候了嗎？

盡管有消息說東風已經展開了對哈飛汽車的盡職調查，但是東風汽車有限公司副總裁童東城個人還是認為，國內汽車企業大規模兼并重組的最佳時機或在５年之后。

《汽車商業評論》理解他的意思可能是如下理由。中國汽車工業的競爭逐漸走向深水地帶，但是由于中國汽車行業總體市場規模還在不斷增長中（這幾乎是中國眾多本土汽車公司能夠生存的惟一因素），稍大一些汽車公司還不至于立即就陷入難以存活的境地，而汽車又是和當地GDP及稅收緊密相連，一般而言，他們沒有立即接受并購的動機。

某種意義上，中國汽車行業的兼并重組甚至仍比對海外企業的收購難度還要巨大，中國的汽車公司，許多還沒有上市，不利于資產重組，僅有的資本合作常常停留在狹隘的與外國汽車公司的合資框架里。為此，國家加速構建中國上市公司并購重組的法規體系，目前，我國汽車行業重組整體上市的大舞臺基本搭建完畢，它為各汽車公司的重組兼并打開了缺口。

但是，拋開地方利益或者領導個人利益條件下的小魚不愿意被大魚吞并這個非市場因素，中國本土汽車公司是否可以展開大吃小的重組游戲了呢？其間有什么樣的有利因素？又有什么樣的不利因素？我們該如何進行？

給重組潑冷水

中國汽車工業重組的一個樸素思想就是為了規模。一般而言，此判斷并不算錯。在過去很多年里，規模帶來效益的理念可以直接應用到汽車產業中。汽車產業盈虧平衡點的最小規模被認為是年產200萬輛。規模體現了一家汽車公司的競爭力，而中國本土汽車公司還沒有一家能夠達到這個數字。

但是這個規模顯然不是幾家汽車公司合并后簡單相加產量的結果。如果兩家或多家汽車公司重組之后，能夠實現分享平臺政策以及使用通用型的零部件，如果再加上渠道、管理和采購的一致性，那么這樣的重組或許才有規模效應可言。否則幾張互不搭界的皮湊在一起并不能有太多規模效應可言。

縱觀中國本土汽車公司，特別是幾大汽車集團，所謂銷量大多是依靠旗下互不來往的合資公司提供，自主品牌汽車還完成處于弱勢地位。這樣集合起來的銷量已經不能算對規模效應有太多貢獻，如果再加上重組來的銷量，我們很難看到太多規模的效果。

　　當然，重組擁護者會說，并購除了上述共平臺同采購之類的規模效應外，還會帶來公司組織結構上的更加有效，最讓人信服的是產品互補、資源互補。這種互補同樣能夠帶來規模效應。但如果按照這個思路走下去，就會發現，隱藏在中國汽車業并購重組交易背后的陷阱很快就會讓你寸步難行。

　　1990年代初開始，中國汽車業曾經有過一次大的重組潮，但是重組基本上是窮人的聯合，那是一汽和東風由此榮升為不堪負重的丐幫幫主，最后不得不解散了事。究其原因，因為上述整合是一個“物理反應”而非“化學反應”，它只能做到簡單相加的“合并”，并購以后沒有能夠實現生產要素的優化組合和合理流動（盡管簡單的1加1有時候也大于2，但是絕不可能等于3更不要說等于5了）。

　　問題還可以接著向下延伸，并購以后為什么不能能夠實現生產要素的優化組合和合理流動呢？一方面被兼并企業并無太多的資源可供兼并企業互補，另一方面，兼并企業，或者中國本土的汽車公司絕大多數還沒有這個能力。

　　中國汽車行業正面臨前所未有的挑戰。在汽車業經歷了井噴式成長以及WTO過渡期后，國內汽車行業進入依靠綜合實力全面競爭的時代。《汽車商業評論》的專欄作家IBM中國區汽車行業總監王繼華認為，在這一時代，有三大難題在考驗中國汽車公司。

　　第一大難題就是，國內已經有單一合資公司具備了年產銷30萬輛汽車的管理能力，但是它們甚至沒有跨越下一階段發展的門檻？對于汽車公司來說，通常5萬輛是生存線，15萬輛是第一道門檻。對此，國內汽車從業者已經有處理的經驗。接下來是30萬輛的門檻。那么下一個門檻在哪里？我們認為是50萬輛到60萬輛。到了這個階段之后，許多事情就跟以前大不一樣了。

　　國內主要整車廠的動向表明，整個價值鏈的能力是目前關注的重點，其中又以引進或開發適合本地的產品為核心。但是國內汽車行業在產品工程的發展上面臨著人才匱乏的難題。這是考驗中國汽車公司的第二大難題。

　　第三大難題是本土汽車公司如何同國外汽車公司合作，共同發展。我們看到的趨勢是，不管是大的集團，還是小的國內企業，不管是到國外建廠，還是在國外買個研發公司，甚至買個汽車公司，都缺乏這種在全球范圍內運作大型合作項目的經驗。

　　因此，企業一把手的遠見和戰略當然重要，但落實到操作層面的很多細節也是必須要解決的，需要建立很好的體制促成每個部門的協調，就中國本土主要汽車公司的現狀來看，沒有三五年時間很難做到。

　　一個企業的一款車大賣并不代表消費者已經完全對產品、對企業認可，它的后續車型能否取得同樣的成績對其而言也是一個考驗和挑戰。因為一個企業做好一個項目不難，難的是每年有新項目上馬，面臨的是怎么去管理不同的項目。項目多了，衍生出的管理問題也多了，項目之間不同步、部門之間不協調。

　　我們經常說事在人為，但是人海戰術不是什么時候都能夠起作用的，不是說10個婦女加在一起一個月就能生孩子。對于企業來說，產品組合管理、技術路線管理以及多項目管理都是有學問在里面的，而如何有效地解決這些管理問題對企業長盛不衰或者兼并重組都具有重要作用。

　　應該認識到，規模只是一個企業的競爭能力，卻不是最終目標。如果一家企業的規模擴張超過了它的競爭能力允許的范圍，它可能會出現產能過剩，然后不顧一切地降價，帶來利潤的嚴重減少，最后導致財務危機。類似的例子在汽車行業實在是并不少見。



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