主題：五大發電集團資本運作大戲連臺

　2002年電力體制改革后，新成立的五大發電集團堅持“以電為主、上下延伸”的發展戰略，加大資本運作力度，在收購電力資產、投資控制煤炭與金融資源、資本市場融資、改制重組等方面大顯身手，成為資產并購市場和資本市場的主力軍。

　　以電為主上下延伸

　　五大發電集團五年來資本運作的總體特征是，圍繞“以電為主，上下延伸”的產業發展戰略，積極開展資本運作。

　　——通過對電力資產的并購，實現裝機規模和發展區域的迅速擴張。“以電為主”是五大發電集團堅定不移的發展方針，五大發電集團成立后，堅持新建和收購并重的發展思路，力爭在裝機規模增長、區域發展方面占據先機。

　　華能集團收購電力資產的工作起步較早，收購力度較大，并將電力資產收購的側重點放在經濟發達的珠江三角洲、海南地區和煤炭資源相對豐富的山西、內蒙古地區，側重于對電力上市公司及母公司股權的收購，如通過收購粵電集團、深圳能源集團的股權成功進入珠江三角洲地區，通過收購海南地區現有發電資產實現對海南發電市場的控股權。

　　大唐集團主要側重于對水電資產的收購，如通過桂冠電力全資收購了福建安豐、集興龍湘水電站和四川天龍湖、金龍灘水電站，大唐發電通過收購真興電力公司90％的股權成為青海直崗拉卡水電站運營商。

　　華電集團、國電集團、中電投集團主要是以實現區域資產突破、獲取控股權和擴大裝機規模為目標，實施了電力資產的并購工作。

　　華電集團通過對上海奉賢燃機發電公司、天津軍糧城電廠的收購，實現了在上海、天津零資產的突破；國電集團通過收購吉林、重慶、湖南地區的發電資產，實現了在上述地區零資產的突破，通過國電電力等公司少數股東的股權，獲得了絕對控股權；中電投集團通過收購，完成了對吉林能源交通總公司、江蘇蘇源賈汪發電公司的絕對控股，并通過收購廣州電力企業集團公司的股權，進入廣東電力市場。

　　到2007年底，各發電集團發展區域從當初的十幾個省擴大到幾乎涉及全國絕大部分省區，最多的集團已達到29個省、市、自治區。

　　——五大集團高度重視對煤炭產業的投資收購。五年來，煤炭供應日益緊張，價格連年上漲，嚴重制約了發電集團的盈利空間，各發電集團紛紛通過資本運作加大對煤炭資源的控制力度。

　　華能集團采取了戰略合作和出資收購的模式，并全資收購了內蒙古扎賚諾爾煤業公司；大唐集團基本采取了與大型煤業集團公司合作開發模式，與大同煤業合作開發塔山煤炭，與開灤集團、陜西煤業集團、內蒙古匯能集團等合作開發煤炭項目。華電集團專門成立煤業公司，在內蒙、陜西、新疆、山西等地積極開拓煤炭產業。國電集團通過控股收購內蒙古平煤集團（年產1800萬噸）間接控股了上市公司平莊能源，為確保國電集團煤炭供應打下良好基礎；中電投集團投資控股的霍林河煤田是國內五大露天煤業開采地之一，目前已經成為中電投集團主要利潤來源之一。

　　——五大集團加大對金融產業的投資力度，紛紛成立財務公司，對內部資金實行統一運作。在電力體制改革后，華能集團成立華能資本服務公司，專門實施華能集團的金融發展戰略，并先后控股收購了長城證券、發起設立了永誠財險公司、金達期貨經紀公司；其他四家發電集團公司先后通過收購重組方式設立了財務公司，全面實施對本集團公司內部資金的集中管理。華電集團還投資控股了煙臺商業銀行，成為第一大股東，所投資控股的信托投資公司正在開業報批中。

　　積極利用資本市場

　　——集團總部融資以債券為主。五大發電集團充分利用總部良好的信用優勢，加大了資本市場的融資力度。據公開披露的資料統計，五大發電集團公司總部5年從資本市場融資410億元，基本采用債券融資方式。華能集團兩次發行債券融資60億元，大唐集團兩次發行債券融資50億元，華電集團三次發行債券融資70億元，國電集團發行兩次債券融資55億元，中電投集團發行六次債券融資175億元。

　　——上市公司股權融資和債券融資相結合。五大發電集團5年中通過所管理的上市公司融資528億元，占總融資規模比例為55％。其中，華能所管理的上市公司資本市場融資223億元（全部為債券融資），大唐所管理的上市公司資本市場融資80.78億元（其中債券融資40億元、股權融資42.78億元），華電所管理的上市公司資本市場融資70億元（債券融資40億元、股權融資30億元），國電所管理的上市公司融資62億元（全部為股權融資），中電投所管理的上市公司融資92億元（債券融資22億元、股權融資70億元）。

　　——集團公司與上市公司的良性互動，實現了滾動發展。五大發電集團所管理的上市公司從資本市場的融資大部分用于集團公司優質資產的收購，上市公司實現了規模和效益的跨越式發展；集團公司在沒有失去控股權的情況下，獲取了新的資本金來源，實現了新項目的發展。

　　改制重組優化配置

　　各發電集團公司都制定了明確的發展戰略和愿景目標，通過改制重組、專業化改革，優化資源配置，為盡早進入世界企業500強的愿景目標提供體制機制保障。其中，華能提出2008年進入世界企業500強，大唐提出2010年進入世界企業500強，華電、國電也提出要進入世界企業500強。

　　目前，各發電集團均實施集團化運作的體制和機制，基本上構建了集團公司、分（子）公司、基層企業三級責任主體的管控模式。同時，各發電集團在專業化改革方面都進行了積極探索，在煤炭開發、燃料管理、物資集中采購、機組運行、檢修等方面逐步推行專業化管理，優化資源配置，促進電力核心產業發展。

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