主題：上海基金公司進不了前五的四大要害

　上海沒有基金王的四大要害：文化偏保守、股權復雜、合資公司多、人才流動頻繁

　　上海年初在反思:“上海為何出不了馬云”，上海基金業也在反思：上海基金公司為什么出不了華夏、南方？

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　　文化桎梏：管制太多，開拓太少

　　作為一方水土養育的人群，上海人有其人文“基因”上“奉令惟謹”、不愿冒險的歷史弱項。在上海成為金融中心初期，這種不善開拓而長于奉命管理的文化有了充分發揮的新空間，這種消極狀態的正面效應是為上海育成了中國一流的近代化管理人才和管理文化，代價是窒息了以破舊立新、敢為人先、冒險開拓、拼搏進取為要求的創新文化。

　　上海的基金公司亦受此觀念約束。“上海基金公司市場化機制不明顯，沒有南方的幾家基金公司敢闖敢拼。”一位老十家基金公司市場部人士坦言。

　　另一方面，上海基金公司隸屬上海金融工委，該政府機構對于滬上基金公司具有高管任免及重大事項決定權，“本身基金業就是一個新興行業，不是從其他券商或信托公司轉職一位老總就可以管得好基金公司的。”一基金業內人士認為，“上海基金公司對于市場機會的把握能力不行，嗅覺不夠靈敏。”

　　“基金產品的批復按照先到先批原則，在推出創新產品時節，反應迅速的基金公司可以第一時間報批產品，這方面北京的基金公司具有天然的優勢。”在上海一位經常報送產品的市場部人員看來，有時報批相隔一天，新產品即有可能排在數十家公司之后。

　　上海市金融工委不僅對上海基金公司和券商等高管具有人事任免權，對薪資亦有控制。2007年，上海市金融工委曾經下文給包括國泰君安、申萬、海通、東方等在內的本地券商,規定這些券商的副總經理以上高層2006年全年的收入不得高于150萬元。

　　據上海一家券商的副總裁透露,上海市金融工委出臺這項政策,乃是受華安基金原總經理韓方河事件影響。該人士稱,彼時,韓方河在華安曾給自己開出近千萬年薪,因此也一度成為上海當年的個稅納稅第一人。

　　這在一定程度上無法吸引到優質人才，也不利于提高高管工作積極性
　股權復雜：換股東、換理念、換高管

　　上海大部分基金公司股權結構復雜且變動頻繁，這亦導致各公司高管常常居安思危、不思進取。

　　一位上海基金公司董事長告訴記者:“在中國，基金公司更多的是按照傳統資本說話的權利,來安排公司的治理機構模式。”

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基金在上半年運作如何？只有退潮時，才知道誰在裸泳 基金上半年業績大盤點
211萬美元 趙丹陽與巴菲特談了啥 31只基金凈值縮水18只凈贖回 高管密集變動 基金業雪上加霜 “紅七月”希望不是信口開河！ 基金6月30日重要公告信息 基金模擬大賽 80后女生贏寶馬車 　　“和其他公司一樣，基金公司的大股東會首先控制董事會,進而控制經營管理層,從而控制單個基金的運作管理。這樣的模式往往導致新股東會趕走不利于其利益操作的公司原來的高層人員,進而安排自己的人。公司管理人員的穩定性根本就無法得到保障。”

　　既然如此,基金公司經營的穩定性對基金公司的發展就具有特別重要的意義。試想一下,一家人員頻繁更替的公司,投資風格都無法保持連續性,又怎么能讓投資者對其保持相當的信任感呢?

　　據此前上海一家存在潛在股權變動的基金公司內部人士介紹,這家公司在股權變動之前，即使在熊市面臨困難的時期,員工流失也很有限,高級以上職員基本上不會自動離職。

　　但在去年股權變動期間，不但有很高比例的離職員工,而且公司現在在職人員普遍心存疑慮,對自己工作崗位的穩定產生懷疑。

　　“很多心態不穩的員工,工作也沒有過去努力,或者在暗中尋求新的工作機會。人員的不穩定,必定會導致公司經營的不穩定。”

　　“人要立長志，不是常立志。一個公司也是一樣，換一撥人，公司就不得不再立一次志。”位于上海震旦的一家基金公司市場部人員認為，領導層的頻繁更替不僅會對員工心理產生影響，亦會對公司長期的品牌建設帶來負面影響。

　　“從海外經驗看,一家基金公司建立起良好的信譽和品牌形象至少需要兩年時間,公司內部的管理層、企業文化間的磨合則需要更長時間。如果公司管理人員頻繁更換,那么再算上新老管理層間的磨合,就需要更長的時間。將時間都耗費在無休止的內部磨合方面,公司根本不可能拿出更多精力維護基金持有人的利益。”上海另一家小型基金公司督察長向記者表示其一直追求公司內部的穩定發展。

　　基金公司是一個“受人之托、代人理財”的公眾投資機構。基金公司要發展,首要因素就是看其是否具有較高的市場公信力,信譽和品牌形象是否比較好。

　　縱觀上海幾家發展勢頭良好的基金：上投摩根、匯添富等基金公司股權結構一直非常穩定，高層管理人員成立至今并無更替，這為公司安心打造業績、品牌和理念打下了良好的基礎。

　　但在上海，這樣的公司實在太少。
　合資問題：運作成本高、“水土不服”、中外股東分歧

　　據記者統計，上海30家基金公司中，有外資背景的基金公司多達19家，占到了總數的三分之二，在很多著名基金研究員看來，這也是上海基金公司無法做大的原因之一。

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　　雖然追求高成本運作，但在聘用人員數量上，外方股東卻幾近苛刻，要求上海基金公司人員少而精。“他們認為外國管一只基金幾個人就可以了，沒必要雇傭大量的冗余人員。”上海一家合資基金公司市場部人員向記者抱怨人手緊張，很多銀行渠道的工作因為沒時間溝通而只能作罷。

　　事實上，中國幾家大型基金公司的人員數量要遠超于一般基金公司：嘉實基金僅市場部人員就抵得上上海多家基金公司全部人員之和，華夏投研部門亦是如此。

　　另一方面，在投資管理上，上海中外合資基金管理公司普遍面臨如何盡快適應和熟悉本地市場的問題，他們對中國市場的熟悉還需要一個過程，中外合資基金管理公司的本土化是一個較突出的問題。

　　“盡管我們合資公司也有意識地從其它公司里聘用了一些具有本土投資經驗的投研人員，但中外文化的差異仍會在一定程度上影響到公司的運作。在具體的投資研究與操作方面，中外雙方在對公司的估值、投資方法的運用以及對市場的認識上也常常出現差異。”位于金茂的一家合資基金公司總經理向記者坦言，該基金公司雖然成立幾年，但仍舊處于磨合時期。

　　對于市場評論較多的合資基金公司風險控制水平較強和產品創新能力較強這兩個方面的評價，胡立峰認為：“這需要全面分析。在基金實際運作過程中，并不需要所謂復雜的風險管理技術。從實際情況來看，合資公司的外方關于風險管理的貢獻被大大拔高。美國次貸危機說明所謂復雜的風險管理技術和所謂高超的產品創新能力，到底是從投資者根本利益角度出發，還是從一批所謂金融精英和國際跨國金融企業的自我利益角度出發，值得我們深思。我國部分商業銀行引進的理財產品，過度復雜和不透明的產品設計引發巨大問題，也值得我們深思。從投資哲學角度考慮，大道至簡，真理是簡單和樸素的。”

　　如之前所說，中外方間股東矛盾亦是上海合資基金管理公司發展之枷鎖。

　　“通常的做法是由中外方股東分別擔任公司的董事長、總經理，重要的中層管理職位或者由雙方對等派出，或者實行雙崗設置，由中外方各出一人擔任正副職。在‘輪流’設計下，重要的職位則由中外方輪流擔任。無論哪一種設置都會存在一定的內耗與摩擦。”一家上海合資基金公司市場總監向記者介紹了此種職位安排的弊端。

人才流動頻繁 一天換兩家公司

　　另一方面，人才流動頻繁也被眾多業內人士認為是上海基金公司無法單個做大的原因之一。

　　統計數據顯示，2007年52家基金公司中共有98名基金經理離職，占基金經理總人數比率為30.15%。基金經理離職后，其中54.7%的基金經理選擇到其他公募基金公司任職，僅僅有19.8%的人流向了私募基金。因此，與私募基金相比，公募基金公司是基金經理離職后的主要目的地。

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　　上海的基金公司多數于2003年后批量成立，為迅速打造口碑，同業挖人成為了各家公司主要的人才擴張戰略。

　　行業的爆發式增長使得各家基金公司分別以高薪、高職位為誘惑爭搶人才，競爭達到白熱化程度。

　　相反，“易方達、廣發偏居一隅，反而人心相對穩定。”一位從南方跳槽至上海基金公司的市場部人士感慨，在她看來：“基金公司各崗位人員誘惑太多，流動太大，人無恒心，亦即無法全身心投入工作之中。”

　　“有個基金研究員上午跳槽到一家基金公司上班，后來發現不滿意下午又回到樓下的基金公司復職。”上海基金業人才流動之頻繁可見一斑。




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